ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ ФИРМЫ

Система бюджетирования, ее роль в менеджменте

Наилучшей системой учета для принятия управленческих решений является система бюджетирования, основания на фактически полученных результатах в предыдущем году в сопоставлении с планом на следующий период планирования. Таким образом, система планирования и управления в менеджменте основывается на:
1) персональных наблюдениях менеджера,
2) прошлых фактических данных,
3) бюджетах.

Бюджет является количественным выражением плана действий и способствует его координации и исполнению. Основной бюджет (master budget) суммирует цели всех подразделений организации, ответственных за сбыт, производство, НИОКР, маркетинг, обслуживание потребителей, финансы.

Ключевая роль бюджета иллюстрируется рис. 1.

Рис.1. Роль бюджетов в менеджменте

Хорошо управляемая организация обычно использует следующий цикл бюджетирования:

1. Планирование деятельности организации как всей, так и ее подразделений. Команда менеджмента согласна с тем, чего можно ожидать.

2. Разработка рамочных показателей, по которым может проводиться сравнение действительных результатов с плановыми.

3. Исследование отклонений от плана и соответствующая корректировка действий.

4. Новое планирование с учетом обратной связи в изменившихся условиях.

Основной бюджет объединяет оперативные и финансовые решения. Бюджетные системы чаще используются в больших компаниях, где формализованные процедуры обеспечивают менеджмент. Однако они применяются и в малом бизнесе, особенно на стадии его становления. Бюджеты – главная часть большинства систем управления, так как они
– заставляют планировать,
– создают критерии оценки деятельности,
– поддерживают коммуникации и координацию в фирме.

Бюджетирование помогает менеджменту в координации следующим образом:
– существование хорошо увязанного плана является главным условием обеспечения координации, исполнители воспринимают индивидуальные действия и деятельность компании как единое целое;
– бюджеты помогают сдерживать изменение действия исполнителей, они расширяют мышление менеджеров за пределы своих отделов и не позволяют им действовать только исходя из интересов этих отделов;
– они помогают искать узкие места в организационных структурах. Формулирование и управление бюджетами идентифицирует проблемы в коммуникациях и рабочих взаимоотношениях.

Однако бюджеты, помогая менеджерам, сами нуждаются в помощи. Высшее руководство должно понимать и с энтузиазмом поддерживать бюджетирование и все аспекты системы управления и контроля.

Структура основного бюджета

На рис. 2 показана упрощенная диаграмма составных частей основного бюджета. Основная часть диаграммы часто называется оперативным бюджетом. Финансовый бюджет содержит бюджеты капитальных затрат, финансовых потоков, балансовый отчет, денежный план. Для упрощения на рис. 2 не показаны все функции (например НИОКР) и взаимодействие различных бюджетов (например, связь бюджета выручки с денежным планом).

Рис. 2. Структура основного бюджета

Иллюстративный пример основного бюджета (оперативные бюджеты)

Alic Co. – машиностроительное предприятие по изготовлению запасных частей для самолетов. При составлении его основного бюджета принимаются следующие предположения:
– работы по оснащению производственных процессов незначительны и игнорируются,
– цены единиц основных материалов и готовой продукции неизменны,
– затраты труда и производительность определяются темпом производства.

Исходные данные по бюджету Alic Co:

по расценкам

затраты по изделиям

Дополнительная информация по 19…2 году

Исходя из объема производства менеджмент полагает наличие следующих расходов:

По накладным расходам ($)

Маркетинговые и административные расходы ($)

Далее иллюстрируется подготовка основного бюджета по частям (по шагам).

Шаг 1. Бюджет продаж или выручки (табл. 3.1). Это исходная точка бюджетирования, так как продукция, а, следовательно, и цены определяют будущий уровень продаж.

Таблица 3.1

Бюджет продаж

Шаг 2. Производственная программа (бюджет производства) (табл. 3.2)

Таблица 3.2

Производственная программа (ед)

Шаг 3. Бюджет прямых материальных затрат

Производственная программа (табл. 3.2) является основой исчисления издержек на прямые материальные затраты (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Потребность в прямых материалах и их стоимость

Шаг 4. Бюджет затрат на рабочую силу (табл. 3.4)

Таблица 3.4

Бюджет годовых затрат на рабочую силу

Шаг 5. Бюджет накладных расходов

Он приведен выше (в разделе “Исходные данные”)

Шаг 6. Бюджет задела на конец периода (табл. 3.5)

Таблица 3.5

Бюджет задела на конец периода

Затраты на единицу изделия учитывают кроме прямых затрат на материалы и рабочую силу накладные расходы, отнесенные на изделие пропорционально прямым затратам на рабочую силу.

Шаг 7. Бюджет себестоимости товарной продукции (табл. 3.6)

Таблица 3.6

Бюджет себестоимости готовой продукции ($)

Шаг 8. Бюджет маркетинговых и административных расходов (приведен в разделе “Исходные данные”).

Шаг 9. Отчет о бюджетных доходах в $.

Иллюстративный пример основного бюджета (финансовое бюджетирование)

Предположим, что деятельность Alic Co. за предыдущий плановый период характеризуется балансом в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Баланс компании Alic Cо за 19…1 год ($)

Денежные потоки по кварталам характеризуются данными табл. 3.8.

Таблица 3.8

Денежные потоки в 19…1 году ($)

Компания желает поддерживать запас денежных средств в каждом квартале в пределах $ 35000. Заем денежных средств осуществляется под 12% годовых. При финансовом бюджетировании на следующий (плановый) год Alic Co исходит из следующих задач:

1. Необходимо разработать бюджет денежных средств по кварталам включая детали заимствования выплат процентов.

2. Необходимо разработать плановый баланс.

3. Необходимо подготовить расчет доходов с учетом налоговых сборов и выплат процентов. Объем налоговых выплат в 19…2 г. принимается равным $ 185000.

Бюджет денежных средств приведен в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Бюджет денежных средств Alic C^o в 19…2 г. ($)

Бюджет денежных потоков в табл. 3.9 представляет пример “краткосрочной самоликвидной денежной задолженности”. Это типичный пример “срезания” сезонных пиков отрицательных денежных потоков.

Баланс деятельности фирмы в отчетном периоде (19…2 г.) представлен в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Отчетный баланс компании Alic Cо за 19…2 г. ($)

Пояснения (по цифрам в скобках по строкам баланса):

1. См. табл. 3.9.

2. $ 400000 + $ 3800000 (продажи) – $ 3600000 платежи = $ 600000.

3. Из табл. 3.5.

4. Из баланса табл. 3.7.

5. $ 2200000+ $ 84810 приобретения = $ 2284810.

6. $ 690000+ $ 230000 амортизация по перечню общезаводских расходов = $ 920000

7. $ 150000+ поступления – выплаты = конечному балансу.

8. $ 50000 + $ 185000 за текущий год – $ 220000 оплачено = $ 15000

9. Из начального баланса.

10. $ 1763600 + $ 291730 чистого дохода по табл. 3.11 = $ 2055330.

Отчет о доходах приведен в табл. 3.11. Он базируется на данных ранее приведенного (3.3) отчета о доходах, но с включением выплат по процентам и налогов.

Таблица 3.11

Отчет о доходах компании Alic Co за 19…2 г. ($)