Гибкое бюджетирование

Анализы уровня 0 и 1: статический бюджет

Рассмотрим деятельность компании Webb. Для простоты примем, что компания производит и продает один продукт, а именно оригинальную зимнюю куртку, что требует много материалов, пошива с использованием ручных операций. Естественно, что продукт изготавливается разных размеров, но компания считает существенным, чтобы при этом цена изделия не менялась. Webb Co строила свой бюджет, исходя из результатов деятельности за прошлый год, общих экономических условий и ожидаемых объемов продаж в отрасли. Webb Со выпускает куртки так, чтобы все они продавались в тот же период, что и произведены. В табл. 4.1 представлены результаты отклонений на уровне 0 в деятельности компании за месяц от бюджетных данных.

Таблица 4.1

Обзор результатов вариационного анализа на уровне 0 деятельности Webb Cо за апрель 19…1 г.

Большинство менеджеров не будет довольно таким исходом. Однако знания, что есть большие нежелательные отклонения от бюджета недостаточно. Менеджеры должны взглянуть по крайней мере на уровень 1 анализа (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Результаты анализа уровня 1 за апрель 19…1 г.

В табл. 4.2 знаком U обозначен нежелательный эффект, а знаком F – желательный.

Результаты табл. 4.2 показывают, что анализ по табл. 4.1 явно недостаточен. Итак было продано только 10000 изделий вместо 12000 по бюджету. Этот спад в продажах сопровождался падением переменных издержек, которые уменьшились только на 68000 и составили 60,5% от продаж вместо планируемых 55%. Соответственно процент дохода составил 39,5 вместо 45%. Таким образом, основной причиной провала фирмы в апреле является повышение переменных издержек на единицу продукции, низкая оперативность в принятии соответствующих решений менеджментом.

Можно сказать, что в этом случае основной бюджет был статичным, так как не учитывал возможность изменения объема продаж. Статичный бюджет не подстраивается к изменению условий (объемов продаж, изменению издержек или других условий) в плановый период.

Анализ уровня 2: гибкий бюджет

Гибкий (или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу продукции. Гибкий бюджет базируется на знании, как выручка или издержки ведут себя в диапазоне изменений. Табл. 4.3. показывает, как гибкий бюджет Webb Cдействует в диапазоне изменения продаж от 10 тыс. до 14 тыс. единиц.

Так как действительные продажи будут вероятно отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает менеджерам выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также поможет при анализе фактических данных. Гибкий бюджет – путь выхода на уровень 2 анализа отклонений (см. табл. 4.4)

Таблица 4.3.

Гибкий бюджет фирмы Webb Cна апрель 19..1г.($)

Таблица 4.4

Сравнение фактических данных с бюджетными при разных видах бюджета (анализ 2 уровня) ($)

Табл. 4.4. показывает, что полные изменения объема продаж на уровне 2 ведут к снижению оперативного дохода на $ 162 000 по сравнению с ранее запланированным. Это происходит потому, что уменьшился объем продаж на 2 000 единиц. Если же менеджер ориентировался в своей деятельности на статичный бюджет, то снижение оперативного дохода составило бы $ 237000.

Первые три колонки табл. 4.4 посвящены сравнению фактических результатов (а именно, полной выручке и полным издержкам) с предложениями по гибкому бюджету. Расхождение может быть объяснено анализом на уровне 2. Во-первых, продажная цена изделия увеличилась с $ 180 до $ 185, что дало увеличение выручки на $ 50000. Однако переменные издержки оказались выше запланированных на $ 130000. Несколько увеличились и постоянные издержки (на $5000). Все это привело к снижению оперативного дохода на $ 75000, что однако в три раза меньше, чем в том случае, если бы менеджеры Webb Cо следовали статическому основному бюджету.

Такую же методологию анализа можно использовать при вариациях цен на материалы, рабочую силу, общезаводских расходов, а также при использовании прогнозов изменения издержек (например, при использовании кривых обучения).

Систематическое бюджетирование и отслеживание издержек на стадиях НИОКР, производства, маркетинга, распределения и сервиса продукции дает важную информацию для менеджера по его решениям о выводе продукта на рынок, ценообразованию на него и определению его относительной прибыльности. При этом имеет существенное значение сумма распределенных издержек по всем действиям от входной логистики до сервиса у потребителей.

Исчисление, контроль и управление издержками становятся при умелом использовании стратегическим оружием в конкурентной борьбе фирмы и служит примером использования экономического инструментария при принятии управленческих решений.